• • • شرکت­ کنندگان در گروه ­های پنج تا هفت نفری گماشته می­شوند، یک مسئله برای آن­ها طرح می­ شود و سپس شرکت­ کنندگان جداگانه نظر خود را یادداشت می‌کنند.

  ( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

• سپس با کمک یک منشی پاسخ هر یک از شرکت­ کنندگان بدون هیچ قضاوت و انتقادی ثبت می­ شود.

• شرکت­ کنندگان در این مرحله ایده­های طرح‌شده را طبقه ­بندی می­ کنند.

• با بهره گرفتن از رأی مخفی، از شرکت­ کنندگان خواسته می­ شود تا چند پاسخ عالی را برگزینند.

• پاسخ­های طرح شده دوباره به بحث گذاشته می­شوند تا بهترین آن­ها انتخاب شود. (ظهور،۱۳۸۲)

ج) تکنیک دلفی
پژوهشگران کمپانی رند^[۱۱۵] در دهه ۱۹۶۰، روش دلفی را ارائه دادند. در این روش، شرکت­ کنندگان در بحث رو‌در‌رو قرار نمی­گیرند، بلکه اظهارنظرها به‌صورت غیر­مستقیم و از طریق درخواست و تقاضا به ­وسیله پست انجام می­گیرد این روش بهترین فن است: زمانی که افراد از نظر جغرافیایی متفرق هستند و باید تصمیمی اتخاذ شود و امکان ملاقات مستقیم هم وجود ندارد یا زمانی که اطلاعات تخصصی مورد نیاز باید از منابع خارج از سازمان کسب شود. جوول و ریتز^[۱۱۶] (۱۹۸۱) مراحل روش دلفی را به شرح زیر ارائه می­نمایند:

• سازمان، صاحب­نظرهای داخل و خارج خود را شناسایی کرده و از آن­ها تقاضای همکاری می­ کنند.

• هر یک از اعضای متخصص، مسئله اصلی را دریافت می‌کند.

• هر فرد متخصص و کارشناس پیشنهادها و نیز راه­ حل­های مسئله را می­نویسد.

• پیشنهادهای کارشناسان در یک ­جا جمع­آوری، رونویسی و بازنویسی شود.

• هر یک از افراد یک رونوشت از همه پیشنهادها و راه­حل­ها را دریافت می‌کند.

• هر کارشناس و متخصص بازخوردی از نظریه دیگران ارائه می­دهد، عقاید جدیدی را بر اساس سایر نظریه ­ها ابراز می­دارد و آن را به بخش مرکزی ارائه می­دهد.

• سازمان مرحله‌های پنج و شش را دوباره تا آنجا که لازم باشد، تکرار می­ کند تا همه نظریه ­ها دریافت شده یا زمانی که برخی از آرا به تصمیم ­گیری منتج شود.

موفقیت روش دلفی به کارشناسان و متخصصان، مهارت­ های ارتباطی، وجود انگیزه شرکت­ کنندگان و نیز مدت زمان سازمان برای تصمیم‌گیری بستگی دارد. (رئوفی،۱۳۸۱)
۲-۳-۱۱٫ مشارکت در تصمیم‌گیری^[۱۱۷]
منظور از مشارکت در تصمیم‌گیری، فرایند سهیم شدن مدیران و کارکنان در کارها و امور سازمان است. مدیرانی که سیاست مشارکت در تصمیم‌گیری را اتخاذ نموده‌اند، مدیرانی هستند که با دخالت دادن کارکنان در تصمیم‌گیری، زمینه را برای همکاری و همیاری همه‌ اعضا فراهم می‌کنند. مشارکت در تصمیم‌گیری به دخالت عملی، ذهنی و عاطفی افراد در نحوه‌ انجام امور اشاره کرده و از تمرکز تصمیم‌گیری‌ها جلوگیری می‌کند. با توجه به اینکه میزان نفوذ کارکنان یک سازمان در تصمیم‌‌گیری‌ها متغیر است، مشارکت در تصمیم‌گیری‌ها هم می‌تواند درجات مختلفی داشته باشد که از حداقل میزان مشارکت شروع و به مشارکت کامل ختم می‌شود؛ مشارکت از ارائه یک عقیده شروع و به عضویت در یک تیم پایان می‌یابد. (رهنورد، ۱۳۷۹)
۲-۳-۱۲٫ درجه‌های مشارکت در تصمیم ­گیری
دیویس^[۱۱۸] معتقد است که مشارکت دارای سه درجه عمده است که شامل موارد زیر است:
- درک متقابل بین افراد: این درجه از مشارکت به افراد کمک می­ کند تا به شناختی از وظایف و گرایش­های یکدیگر برسند و نسبت به نگرش­ها، انگیزه­ ها و تصمیم‌های احتمالی همدیگر تفاهم و درک متقابل داشته باشند.
- مشورتی: در این سطح فرد می ­تواند پیشنهادهای سازنده را برای تصمیم ­گیری ارائه نماید، اما در زمینه اجرا و پی‌گیری مسئولیتی متوجه او نیست.
- تصمیم ­گیری مشارکتی­: در این مرحله، گروهی که اختیارهای تصمیم ­گیری به آنان تفویض شده است، برای تصمیم‌گیری‌های مطابق نظر اعضای گروه قدرت واختیار دارند.
۲-۳-۱۳٫ سطوح مشارکت در تصمیم ­گیری
پانسفورد و کارپنتر^[۱۱۹] سطوح عمده مشارکت را در پنج سطح زیر قرار داده­اند:
- مشارکت در سطح فردی: مشارکت در این سطح به ارتباطات و برقراری روابط بین فرد و سازمان اشاره می­ کند.
- مشارکت در سطح عملیاتی: به تصمیم ­گیری­های گروه ­های رسمی کوچک در ارتباط با کار و محیط کاری آنان اشاره می­ کند.
- مشارکت در سطح جمعی­: در این سطح روابط و مناسبات بین همه کارکنان در سطح گسترده­ای برقرار است.
- مشارکت در سطح سازمانی: در این سطح سیاست­گذاری­ها، خط­مشی­گذاری­ها، طرح­ریزی­ها و عملیات لازم در جهت رسیدن به اهداف سازمان اتخاذ می­شوند.
- مشارکت در سطح استراتژیک­: به تعیین اهداف استراتژیک و سیاست­گذاری­های کلی سازمان اشاره دارد.
۲-۳-۱۴٫ آثار مشارکت در تصمیم ­گیری
اولین مطالعه مهم درباره مشارکت در تصمیم ­گیری توسط کاچ و فرنچ^[۱۲۰] (۱۹۴۸) انجام شد. این پژوهشگران به عواملی علاقه‌مند بودند که تعهد کارمند به تصمیم‌های سازمانی را بالا می­برد و برای این فرضیه خود که مشارکت در تصمیم ­گیری باعث می­ شود که کارمندان در مقابل تغییر کمتر مقاوم باشند، تأییدهایی یافتند. از زمان این مطالعه اولیه تا­ کنون، پژوهشگران مجموعه وسیعی از آثار نگرشی^[۱۲۱] شناختی^[۱۲۲]و رفتاری^[۱۲۳] مشارکت را مورد توجه قرار داده­اند.
گسترده­ترین اثر مورد مطالعه نگرش مشارکت، رضایت شغلی است. دیگر آثار نگرشی که تصور می‌شود در نتیجه مشارکت در تصمیم ­گیری باشد، شامل درگیر بودن در شغل و تعهد سازمانی است. آثار شناختی پیشنهاد‌شده برای مشارکت در تصمیم ­گیری، شامل استفاده توسعه‌یافته اطلاعات از دامنه وسیعی از اعضای سازمانی و درک بیشتر کارکنان از تصمیم‌ها و به طور‌کلی از سازمان است. در نهایت، تاثیرهای رفتاری پیشنهادشده مشارکت شامل کارآمدی افزایش‌یافته تصمیم و بهروری بیشتر است. (علیزاده اقدم،۱۳۸۰)
۲-۳-۱۵٫ مدل­های فرایند مشارکت
علاوه بر بررسی آثار احتمالی مشارکت در تصمیم‌گیری، بررسی فرایندهایی مهم است که از طریق آن‌ها مشارکت در تصمیم ­گیری روی نتایج تأثیر­گذار هستند. میلر^[۱۲۴] و مانج ^[۱۲۵](۱۹۸۶)، سه مدل را شرح داده‌اند که ارتباط میان مشارکت، رضایت شغلی و بهره­وری را نشان می‌دهد. این مدل­ در مرتبط کردن مشارکت در تصمیم ­گیری با متغیر­های مهم نتایج، از چارچوب­های توضیحی کاملاً متفاوت استفاده می­ کنند.
۲-۳-۱۵-۱٫ مدل عاطفی^[۱۲۶]
مدل عاطفی مشارکت بر پایه تلاش نظریه­پردازان روابط انسانی بنا نهاده شده است. این مدل نشان می­دهد که مشارکت در تصمیم ­گیری ممارستی سازمانی است که باید نیازهای رده‌بالای کارکنان (مانند نیازهای احترام و نیازهای خودیابی) را برآورده سازد. وقتی این نیازها برآورده می­ شود، نتیجه قاعدتاً رضایت شغلی است. ریتچی و مایلز^[۱۲۷] (۱۹۷۰) بیان می‌کنند که طرفداران این مدل «فقط به درگیر بودن به‌خاطر درگیر بودن» اعتقاد دارند و بیان می‌دارند «تا زمانی که افراد از احساس پیروی می­ کنند، در حال مشارکت هستند و با آن‌ها مشورت می­ شود، نیازهای شخصیتی آن‌ها ارضا شده و دارای حس همکاری بیشتر می­شوند.» بنابر­این حامیان این مدل معتقدند که کارکنان راضی باانگیزه­تر و در نتیجه ثمربخش­تر هستند. (دمییر^[۱۲۸]، ۲۰۰۷) مدل عاطفی در شکل ۲-۱۱ ترسیم شده است.
بهره وری
رضایت شغلی
انگیزه
ارضای نیازهای رده بالا
مشارکت در تصمیم گیری
شکل ۲-۱۱: مدل عاطفی
۲-۳-۱۵-۲٫ مدل شناختی^[۱۲۹]

- بهبود برنامه های حفظ و نگهداری کارکنان بوسیله ایجاد جو مناسب در سازمان،
- بهبود تعهد سازمانی از طریق ایجاد تعهد به ارزش های سازمان، مشارکت کارکنان در برنامه های مختلف، بهبود رفتار شهروندی سازمانی^[۸۳] و ایجاد مسئولیت مشترک در انجام کارها،
- بهبود جو سازمان بوسیله کاهش استرس، ایجاد تنوع در ایده ها و نظریات، بهبود اعتماد در سازمان و بهبود یادگیری سازمانی، و
- جذب و نگهداری کارکنان توانمند در سازمان (هارسمن، ۲۰۰۱: ۳۱-۳۲).
۱-۴-۱-۲: فلسفه گرین لیف
تئوری رهبری خدمتگزار مفهوم جدیدی نمی باشد. لاد و لوچر^[۸۴] (۱۹۹۸) معتقدند که همواره رهبرانی بوده اند که به توانمند سازی پیروان خود اهمیت می داده اند، با مهربانی و همدلی با پیروان خود برخورد می کرده اند و منافع شخصی و حرفه ای خود را برای بدست آوردن بهترین نتایج به نفع تمام اعضای گروه قربانی می کرده اند. آن چه که در تئوری رهبری خدمتگزار گرین لیف متفاوت می باشد، این است که گرین لیف خلق جامعه ای خدمتگزار را آرمان و هدف نهایی خود قرار داده است. جامعه ای که تمام اعضای آن بتوانند از مزیت های چنین جامعه ای بهره مند گردند. به عقیده گرین لیف تنها راه دستیابی به این جامعه، داشتن رهبرانی خدمتگزار در تمامی سازمان هایی می باشد که در جامعه پراکنده می باشند. گرین لیف در بیشتر نوشته هایش به تشریح و توصیف فلسفه کاری اش پرداخته است (کوییک^[۸۵]، ۱۹۹۶: ۶-۱۵ و گرین‌لیف^[۸۶]، ۱۹۷۰).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

به عقیده گرین لیف، هدف اصلی سازمان ها خدمت رسانی به جامعه می باشد و برای هرچه بهتر انجام گرفتن این هدف، رویکرد خدمتگزار برای رهبری مورد نیاز می باشد. رویکردی که از یک انتخاب اساسی سرچشمه می گیرد. هانتر(۱۹۹۸) معتقد است که رهبری با اراده شروع می گردد، توانایی ای که می تواند اهداف ما را با اعمالمان هماهنگ کند. گرین لیف به روشنی تفاوت میان رهبری خدمتگزار را با مفاهیم سنتی از رهبری عنوان کرده است. او معتقد است که تفاوت اساسی این است که رهبر خدمتگزار، تأمین نیازهای کارکنانش را در اولویت نخست کاری اش قرار می دهد.
۲-۴-۱-۲: گرین لیف و مک گریگور
گرین لیف نیز فرضیاتی همانند مفاهیم تئوری Y مک گریگور را مطرح کرده است. مک گریگور شش پیش فرض را مطرح کرده است که تئوری Yبر آن اساس بنیان نهاده شده است:
- کار می تواند منبعی برای رضایت شغلی و انگیزش باشد،
- عموم مردم می توانند مسئولیت پذیری را فراگرفته و حتی در پی پذیرش آن نیز باشند،
- توانایی های نوآوری و خلاقیت در تصمیم گیری در تمامی افراد توزیع و پراکنده شده است و الزاماً در انحصار مقامات بالای سازمان نمی باشد،
- اگر فردی خود را به هدفی متعهد بداند، دیگر هیچ نیازی به کنترل بیرونی نمیباشد، زیرا آن هدف نقش یک عامل کنترل درونی را ایفا می کند، و
- خود شکوفایی^[۸۷] یکی از عناصر مهم در رضایت شغلی می باشد و این در حالی است که سازمان های مدرن تنها قسمتی از این توانایی بالقوه کارکنان خود را مورد استفاده قرار می دهند.
مدل رهبری خدمتگزار نیز فرضیاتی مشابه با این تئوری دارد. به عنوان مثال این جمله گرین لیف که سازمان های بزرگ آن طور که باید و شاید به ما خدمت نمی کنند، در واقع بیانگر این فرضیه مک گریگور می باشد که بیشتر سازمان ها نمی توانند از تمامی ظرفیت های بالقوه کارکنان خود بهره لازم را ببرند.
مدل رهبری خدمتگزار گرین لیف، در صورتی که پیروان در جستجوی مسئولیت شخصی نباشند با مشکل مواجه خواهد شد. رهبری خدمتگزار بر این پیش فرض استوار است که کارکنان همواره در جستجوی مسئولیتهای جدید و چالش پذیری در شغل خود هستند. گرین لیف با مک گریگور هم عقیده می باشد که سرزنش زیردستان به دلیل اشتباهاتشان، کاری غلط و اشتباه می باشد و این که سرزنش زیردستان نمی تواند عکس العمل مناسبی از جانب مدیران به شمار رود (فاستر^[۸۸]، ۲۰۰۰: ۲۵).
۵-۱-۲: رهبری تحول آفرین
مفهوم رهبری تحول آفرین^[۸۹] توسط برنز^[۹۰] ارائه گردید. برنز رهبری تحول آفرین را به عنوان فرآیندی که در آن رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه ترقی می دهند، معرفی نموده است (نمانیچ و رابرت^[۹۱]، ۲۰۰۷: ۵۰).
هدف رهبرتحول آفرین، جلب توجه پیروان به نیازهای برتر و تبدیل منافع فردی به منافع جمعی و گروهی می باشد. آن چه که در رهبری تحول آفرین بسیار مهم است، هدف مشترک می باشد. در واقع اهداف رهبر و اهداف پیروان بایستی با یکدیگر مرتبط باشد. برنز، رمز موفقیت رهبران تحول آفرین را این می داند که این رهبران می توانند اهدافی روشن، واضح، استوار و محکم را در ذهن خود پرورش دهند، فراتر از رویدادهای روزانه عمل کنند و همچنین می توانند پیامدها و نقاط بالقوه تغییرات را شناسایی کنند (کینگ^[۹۲]، ۱۹۹۴: ۸). برنز معتقد است که رهبران بیشتر از پیروان خود متعهد به عمل کردن در سطوح ارزشی و نیازهای برتر هستند. از دیدگاه برنز، رهبری تحول آفرین نیازهای موجود در پیروان را شناسایی می کند، ولی به فراتر از این نیازها می اندیشد. رهبران تحول آفرین دارای بینش اند و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به تلاش و چالش وا می دارند. وی معتقد است که تنها رهبران تحولی می باشند که قادرند تغییرات را در سازمان های نوین اداره کنند.
رهبری تحول آفرین دارای اشکال گوناگونی می باشد. برنز دو شکل رهبری تحول آفرین را معرفی نموده است: اصلاحی^[۹۳] و انقلابی^[۹۴]. شکل اصلاحی رهبری تحول آفرین شامل تغییراتی متناسب با وضعیت موجود و در تطابق با اصول فعلی می باشد، در حالی که شکل انقلابی رهبری تحول آفرین بسیاری از قواعد و قوانین حرکت فعلی را واژگون می سازد (بیوگر و همکاران^[۹۵]، ۲۰۰۷: ۵۵-۵۶).
رهبران تحول آفرین از موهبت الهی بهره مند هستند و برای پیروان خود انگیزش معنوی و توجه ویژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان، آنها را هدایت و رهبری می کنند. یک بعد خیلی مرتبط با موهبت الهی، برانگیختن از طریق الهام است. باس^[۹۶] موهبت الهی را به عنوان یکی از چهار مشخصه رهبری تحول آفرین مورد توجه قرار داد. موهبت الهی یک آتش است، آتشی که انرژی و تعهد پیروان را مشتعل می سازد و نتایجی فراتر و ماورای شرح وظایف آنها ایجاد می کند. این رهبران سعی دارند خصوصیات ایده آل متعالی مانند آزادگی، عدالت و انسانیت را پیرامون خود متجلی سازند. باس معتقد است ایجاد انگیزه در پیروان در جهتی فراتر از انگیزه های شخصی، با هدف منفعت رساندن به گروه و سازمان می باشد. در حقیقت رهبری تحول آفرین فرآیندی برای ایجاد تعهد به اهداف سازمانی و توانمند سازی پیروان برای دستیابی به آن اهداف می باشد.
رهبران تحول آفرین به چند دلیل مؤثر هستند؛ آنها قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای آن ها را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده را به پیروان خود ارائه می کنند. از آنجا که چنین رهبرانی قادرند یک چشم انداز روشن و مورد نیاز را شکل دهند، احتمالاً قادر به برانگیختن کارکنان برای مشارکت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرین زیردستان را برای انجام کار بیش از حد انتظار بر می انگیزانند. رهبران تحول آفرین درشکل دادن به اهداف راهبردی که توجه پیروان را به خود جلب کند، توانا هستند. رهبری تحول آفرین برای یکپارچه سازی مجدد سازمان جهت پذیرش تغییرات در محیط خارجی وارد عمل می شود. رهبری تحول آفرین ، تفکر مدیریتی مناسبی دارد که انعطاف پذیری استراتژی را ایجاد می کند و سرمایه انسانی^[۹۷] را برای کسب مجموعه مناسبی از مهارت ها جهت پاسخگویی به یک محیط پویا پرورش می دهد. رهبر تحول آفرین همچنین سعی می کند شرایط محیطی را شکل دهد و آن را خلق کند. چنین رهبری به سازمان در پیش بینی تغییرات در محیط خارجی کمک می کند. رهبری تحول آفرین بدون وجود درجه بالایی از پذیرش از طرف ذینفعان داخلی، کارکنان و مدیران وارد عمل نمی شود. رهبری تحول آفرین به دنبال برقراری یک رابطه پویا بین علائق فردی و جمعی می باشد تا به زیردستان اجازه کار کردن برای اهداف متعالی را بدهد. نتیجه آنست که پیروان رهبران تحول آفرین سطوح بالاتری از تعهد به چشم انداز سازمان، تمایل به انجام کارهای سخت تر، سطوح بیشتری از اعتماد به پیروان و سطوح بالاتری از انسجام را نشان می دهند. رهبری تحول آفرین منجر به خلق شرایط بهتری برای فهم چشم اندازهای راهبردی، رسالت، اهداف و پذیرش آن ها توسط پیروان می شود. رهبران تحول آفرین، اهمیت مأموریت و اهداف شرکت را به طور واضح به کارکنان ابلاغ می کنند. چنین ابلاغ واضح و روشنی، به کارکنان اجازه تلاش سخت و دست یابی به اهداف ماورای شرح وظایف آنها را می دهد. در تشریح تشویق معنوی، باس بیان می دارد که رهبرانی که تشویق معنوی می کنند تمایل و توان این را دارند که به کارکنان راه های جدید نگاه کردن به مسائل قدیمی را نشان دهند، به آنها یاد دهند تا مشکلات را به عنوان مسائلی ببینند که حل می شوند و بر راه حل های منطقی تأکید می کنند. علاوه بر انگیزش الهامی و تشویق معنو ی، رهبران تحول آفرین به پیروان خود توجه ویژه ای می نمایند که نشان دهنده احترام و ارج نهادن به آنهاست و به عنوان مربی خدمت می کنند. رهبران تحول آفرین به آن دسته از رهبرانی گفته می شود که در صددند تا با خلق ایده ها و چشم اندازهای جدید، مسیر تازه ای از رشد و شکوفایی را فراروی سازمان قرار دهند و با ایجاد تعهد دربین کارکنان و مدیران، اعضای سازمان را به منظور کسب آمادگی ها و توانمندی های لازم جهت حرکت در مسیر جدید و فتح قله های بالاتری از عملکرد آرمانی بسیج نمایند. یکی از وظایف بسیار مهم رهبران تحول آفرین، همسو ساختن منافع سازمان و اعضای آن می باشد. باس ادعا می کند که بعضی از رهبران ممکن است کاریزماتیک باشند ولی از نظر تأثیر بر پیروان ممکن است تحول آفرین به حساب نیایند. او معتقد است که ملاحظات شخصی و تحریک هوشی، از نظر ماهیت کاریزماتیک نیستند. اگرچه رهبران تحول آفرین وحدت را در پیروان ایجاد می کنند ولی مهم اینست که آنها اهداف و آرزوهای پیروان خود را تعدیل می کنند(آغاز، ۱۳۸۴: ۱۵-۲۰).
۱-۵-۱-۲: ویژگی های رهبری تحول آفرین
اولیو^[۹۸]و همکارانش( ۱۹۹۱ ) چهار رفتار اولیه ای که رهبری تحول آفرین را تشکیل می دهند معرفی کرده اند که عبارتند از:

• • نفوذ آرمانی: نفوذ آرمانی^[۹۹]رهبرانی را شرح می دهد که به عنوان الگوهایی برای پیروان خود عمل می کنند. در اصل، عامل کاریزما رهبرانی را توصیف می کند که دیگران را ترغیب به پیروی از چشم انداز هایشان می کنند. این رهبران استانداردهای رفتار اخلاقی و معنوی بالائی دارند و کارها را به درستی انجام می دهند.

• • تحریک هوشی: رهبرانی که از تحریک هوشی^[۱۰۰]استفاده می کنند، پیروان را به تلاش برای آزمایش رویکردهای جدید، البته با تأکید بر عقلانیت تشویق می کنند. رهبران تحول آفرین از تحریک هوشی جهت به چالش کشیدن افکار، تصورات، خلاقیت پیروان و شناخت ارزش ها و باورهایشان استفاده می کنند. این امر مستلزم آنست که رهبران، پیروان را درجهت آزمایش دوباره روش های سنتی حل مسأله سوق دهند، در حالی که آن ها را به تلاش در جهت رویکردهای جدید و خلاق برای انجام کارها تشویق می نمایند.

• • انگیزش الهام بخش: رهبر تحول آفرین توجه پیروان را به آینده ای روشن و جذاب جلب می کند. در واقع انگیزش الهام بخش^[۱۰۱]عبارت است از برانگیختن و بالابردن انگیزش درپیروان که به وسیله توسل به احساسات زیردستان انجام می گیرد.

• • ملاحظات شخصی^[۱۰۲]: این عامل نمایانگر رهبرانی می باشد که جو حمایتی ایجاد می کنند و در آن به دقت به نیازهای تک تک پیروان گوش می دهند. رهبران در این حالت در نقش مربی و مشاوری برای پیروان ظاهر می شوند، درحالی که سعی در کمک کردن به پیروان جهت خود شکوفایی دارند و به خودیابی و خود ادراکی پیروان نیز توجه دارند. لذا رهبران تحول آفرین بدین وسیله، ارتباطات دوطرفه را از طریق گوش دادن اثربخش تشویق می کنند.

ضعف عمده مدل رهبری تحول آفرین آنست که که این مدل در برآوردن نیازهای افراد و همچنین توسعه و پرورش آن ها شکست خورده و موفق نمی باشد. در مدل رهبری تحول آفرین تأکید اولیه بر انجام کارها و وظایف می باشد و توجهی به آینده و توانایی های افراد برای به انجام رساندن وظایف بعدی نمی گردد. در رهبری تحول آفرین، رهبر چشم اندازی دارد که تمام سعی و تلاش خود را برای به ثمر رساندن آن انجام می دهد. و آن چه که مهم می باشد اینست که این چشم انداز متعلق به رهبر می باشد و او تمام سعی و تلاش خود را می کند که دیگران را مجبور کند که آنرا تحقق بخشند. تأکید اصلی در مدل رهبری تحول آفرین، رهبر سازمان می باشد و نه پیروان و این در حالی است که رهبران خدمتگزار به تعهدات اخلاقی خود در سراسر سازمان پایبند می باشند.
۶-۱-۲: مدیریت بر مبنای استثناء
رهبرانی که بر اساس مدیریت بر مبنا استثناء^[۱۰۳] فعالیت می کنند بر اشتباهات پیروان و مداخله در زمانی که استانداردها برآورده نشده اند متمرکز هستند. مدیریت بر مبنای استثنا بر دو نوع می باشد:۱ - فعال^[۱۰۴] و ۲- منفعل^[۱۰۵].
رهبرانی که از نوع فعال مدیریت بر مبنای اسثتناء استفاده می کنند، به شدت رفتار کارکنان خود را کنترل می کنند تا بتوانند بوسیله پیش بینی اشتباهاتی که ممکن است رخ دهد، اقدامات اصلاحی را قبل از وقوع اشتباهات انجام دهند. این رهبران ممکن است تغییراتی را در سازمان ایجاد کنند که ممکن است در حال حاضر به آن ها نیازی نبوده باشد و این رهبران با آینده نگری اقدام به این تغییرات نموده اند. ازسوی دیگر، رهبرانی که از شکل منفعل مدیریت بر مبنا استثناء استفاده می کنند، تنها در زمانی دخالت می کنند که قوانین و استانداردها توس کارکنان برآورده نشوند. این رهبران نیز بیشتر انرژی خود را برای حفظ وضع موجود قرار می دهند. به هر حال در هر دو شکل فعال و منفعل مدیریت برمبنای استثناء، رهبر از ساز وکارهایی مانند: قوانین و رویه ها، تنبیه و بازخورد منفی برای شکل دهی به عملکرد استفاده می کنند. در اصل در هر دوی این ها از الگوی تقویت منفی بیشتری نسبت به تقویت مثبت استفاده می گردد (واشینگتون، ۲۰۰۷: ۱۸-۱۹).
۷-۱-۲: رهبری بی تفاوت
رهبری بی تفاوت^[۱۰۶] غیر فعال ترین نوع رهبری به شمار می رود. منظور از رهبری عدم مداخله، آزاد گذاشتن پیروان در زمان عدم حضور رهبر یا اجتناب از رهبری کردن می باشد. در این حالت رهبران از تصمیم گیری خودداری کرده و مسئولیت ها را واگذار می کنند. در رهبری بی تفاوت انگیزش و رضایت پیروان به حداقل ممکن می رسد. شاخص های مهم این سبک رهبری عبارتند از:
- اجتناب از تصمیم گیری،
- واگذاری مسئولیت ها،
- عدم مداخله در مشاجراتی که در سازمان به وجود می آید، و
- نشان دادن علاقه کم به دانستن آن چه که در سازمان رخ می دهد.
۸-۱-۲: رهبری تبادلی:
در پیوستار رهبری، رهبری تبادلی^[۱۰۷] درست در نقطه مقابل رهبری تحول آفرین قرار دارد. ابعاد رهبری تبادلی از تئوری و تحقیقات باس( ۱۹۸۵ ) نشأت می گیرد. این سبک رهبری با ویژگی هایی مانند: ریسک گریزی، اتکا بر اقتدار بوروکراتیک، کارمحور و توجه به پاداش و تنبیه توصیف می گردد. باس در سال ۱۹۸۵ پاداش و تنبیه را به عنوان دو بعد اساسی در رهبری تبادلی مطرح نمود. وی معتقد است که عامل اول پاداش مشروط و عامل دوم مدیریت بر مبنای استثناء می باشد.
در رهبری تبادلی شرایطی ایجاد می گردد که رفتارهای اخلاقی ارزش شمرده نمی شود. اساساً در این مدل از رهبری، زیردستان به این نکته پی برده اند که آن ها بایستی آن چه را که مافوق شان از آن ها می خواهد به انجام برسانند؛ درست یا غلط، خواسته های مدیران در درجه اول اهمیت قرار دارد. فراتر از خواسته های مشتریان و یا ملاحظات اخلاقی ، مدیریت به عنوان مشتری عمده سازمان محسوب می گردد.
۹-۱-۲: تئوری رهبری خدمتگزار پترسون
پترسون^[۱۰۸](۲۰۰۳) تئوری کارکردی در زمینه رهبری خدمتگزار را ارائه کرد. وی در این تئوری با تعریف ارزش های رهبری خدمتگزار، ارزش هایی که او آن ها را سازه های^[۱۰۹] رهبری خدمتگزار نامید، برشمرد که زمینه ساز تحقیقات بسیاری در این زمینه شده است. طبق نظرات پترسون و راسل( ۲۰۰۴ ) رهبری تحول آفرین تمرکز رهبر را برسازمان نشان می دهد و برای توضیح رفتارهایی که ماهیتأ نوع دوستانه می باشند، کافی به نظر نمی آید و این در حالی است که تئوری رهبری خدمتگزار بر پیروان تمرکز کرده و این چنین رفتارهایی را به روشنی نشان می دهد. پترسون رهبری خدمتگزار را به این شکل تعریف می کند: رهبران خدمتگزار، رهبرانی هستند که بر پیروان خود توجه دارند. لذا به موجب آن پیروان از اولویت های نخست سازمان به حساب می آیند و ملاحظات سازمانی در درجه دوم اهمیت قرار می گیرند. عوامل تشکیل دهنده رهبر خدمتگزار فضایلی هستند که از ویژگی های اخلاقی پسندیده در یک فرد به حساب می آیند. سازه های رهبری خدمتگزار طبق نظریات پترسون عبارتند از: عشق الهی^[۱۱۰]، تواضع و فروتنی^[۱۱۱]، نوع دوستی^[۱۱۲] ، اعتماد، چشم انداز، خدمتگزاری.

• عشق الهی:وینستون^[۱۱۳](۲۰۰۲) معتقد است که این عشق، عشق به مفهوم اخلاقی، اجتماعی و معنوی می باشد. این عشق سبب می گردد که رهبران، هرفرد را تنها به عنوان ابزاری برای دستیابی به اهداف در نظر نگیرند، بلکه هر فرد به عنوان یک انسان کامل، انسانی با نیازها، خواسته ها و تمایلات گوناگون دیده شود. راسل و استون معتقدند که این عشق برای رهبران خدمتگزار قطعی و غیرمشروط به حساب می آید (دنیس^[۱۱۴]، ۲۰۰۴: ۱۸-۱۹).

خواص سطحی فیلم های پلیمری، رنگ ها و مرکب ها و کاغذ با افزودن SAS بهبود می یابد و به همین دلیل مقادیر فراوانی از آن مورد استفاده قرار می گیرد. این جسم به سطوح صافی و تختی یکنواخت و خوبی می بخشد و به همین دلیل در مواردی مثل کاغذهای فتوگرافی با کیفیت بالا، فیلم های نازک پلیمری و چرم که نیاز به سطوح تخت و صاف می باشد از این جسم استفاده می گردد. ۳ تا ۷ درصد ازSAS تولیدی در این صنایع استفاده می شود [۶۵].

استفاده به عنوان رنگدانه^[۱۱۸]
امروزه در کشورهای صنعتی در صنایع کاغذ و رنگ و پوشش ها از SAS به جای تیتانیوم دی اکسید استفاده می گردد و این امر هنوز در آسیا رواج ندارد و به خصوص در کشورهای ژاپن، استرالیا و کانادا این جسم در صنعت کاغذ سازی نه تنها به عنوان رنگدانه بلکه به دلیل بهبود خواص سطحی و مرغوبیت کاغذ جایگزین تیتانیوم دی اکسیدگران قیمت گردیده است [۶۷].

استفاده به دلیل خواص الکتریکی^[۱۱۹]
در صنایع داروسازی و تولید مواد پودری به دلیل حرکت مواد در کانال ها و لوله ها الکتریسیته ساکن ایجاد می گردد که در برخی صنایع مانند تولید پودر گوگرد باعث انفجار می گردد. استفاده از SAS در این پودرها باعث غلبه بر این مشکل گردیده است.
بعلاوه با افزودن آن به PVC باعث می گردد که بارهای الکتریکی در روکش کابل ها تجمع نکنند و بتوان ابن کابل ها را در دمای بالاتری استفاده نمود.

استفاده به عنوان جاذب^[۱۲۰]
جذب آب از مخلوط های گازی عمده ترین وظیفه SAS در صنعت می باشد. به علاوه در صنعت تولید نوشابه و آب میوه به عنوان جاذب جهت حذف مواد معلقی که باعث کدورت می گردد استفاده می شود. از این جسم جهت پایداری فرآورده های خون برای جذب و حذف آلفا گلوبین ها استفاده می گردد. SAS را می توان پس از جذب به راحتی فیلتر یا سانتریفوژ نمود. امروزه از این محصول به مقدار وسیعی در تولید فرآورده های نفتی مانند پارافین و روغن موتور به عنوان جاذب مورد استفاده قرار می گیرد. حوزه جغرافیایی استفاده از این ماده کشورهای پیشرفته صنعتی می باشد و هنوز در آسیا متداول نگردیده است.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

استفاده به عنوان کاتالیست
از سال ۱۹۹۰ استفاده از SAS به عنوان ساپورت در کاتالیست های گوناگون بخش مهمی از کاربردهای این جسم را تشکیل می دهد.
SAS به فرم قالب گیری شده به عنوان ساپورت کاتالیست به خصوص در پلیمریزاسیون اولفین ها مورد استفاده قرار می گیرد. سیستم های SiO₂-Ni -SiO₂-Pt و SiO₂-Ag امروزه از دیدگاه عملی بسیار مورد توجه می باشند. این کاتالیست ها در فرایندهای اکسیداسیون، هیدروژناسیون و پلیمریزاسیون مورد استفاده قرار می گیرند [۶۸].

استفاده های دیگر
استفاده از SAS محدود به موارد ذکر شده نمی باشد و کاربردهای فراوان دیگری دارد که رو به رشد می باشد و همه روزه کاربردهای جدیدی برای آن در زمینه های مختلف به دلیل خواص منحصر به فرد آن نظیر ارزانی و فراوانی، عدم سمیت و ایجاد عوارض جانبی به دلیل فعالیت شیمیایی کم، خواص سطحی، قابلیت تولید فراوان پدید می آید. از این جسم در تولید پتوهای عایق و نسوز از الیاف موادی نظیر آلومینا و زیرکونیا استفاده می گردد و جهت اتصال این الیاف به یکدیگر مورد استفاده قرار می گیرد.
هنگام ریخته گری شمش های فولادی قالب های مذکور با این جسم آغشته می گردد تا فولاد ریخته گری شده به قالب نچسبد. جهت کاهش لغزندگی سطوح واکس خورده استفاده می گردد و به علاوه هنگام تولید کاغذ و مقوا و نیز فیلمهای پلیمری روی سطح اسپری می شود تا از میزان لغزندگی آن ها بکاهد.
بهترین ماده جهت پالیش کریستال های سیلیکون دی اکسید و ویفرهای سیلیکونی جهت تولید چیپ ها است و در کروماتوگرافی و ساخت نانو کامپوزیت ها استفاده فراوانی دارد. امروزه در عایق بندی های دما پایین برای سیستم های سرد کننده فیلم های مقاوم به رطوبت در صنایع رنگ و رزین و تولید شیشه های با خلوص بالا مورد استفاده قرار می گیرد خلوص و یکنواخت بودن ذرات تاثیر فراوانی بر خواص نهایی آن دارد و کاربردهای جدید آن قطعا رخ خواهد داد. جدول (۲-۳) مصرف SAS در نیم کره جنوبی در سال ۱۹۹۰ میلادی را نشان می دهد.
جدول (۲-۳). کاربردهای SAS در نیم کره جنوبی در سال ۱۹۹۰ [۶۹].

خواص سطحی فیلم های پلیمری، رنگ ها و مرکب ها و کاغذ با افزودن SAS بهبود می یابد و به همین دلیل مقادیر فراوانی از آن مورد استفاده قرار می گیرد. این جسم به سطوح صافی و تختی یکنواخت و خوبی می بخشد و به همین دلیل در مواردی مثل کاغذهای فتوگرافی با کیفیت بالا، فیلم های نازک پلیمری و چرم که نیاز به سطوح تخت و صاف می باشد از این جسم استفاده می گردد. ۳ تا ۷ درصد ازSAS تولیدی در این صنایع استفاده می شود [۶۵].

استفاده به عنوان رنگدانه^[۱۱۸]
امروزه در کشورهای صنعتی در صنایع کاغذ و رنگ و پوشش ها از SAS به جای تیتانیوم دی اکسید استفاده می گردد و این امر هنوز در آسیا رواج ندارد و به خصوص در کشورهای ژاپن، استرالیا و کانادا این جسم در صنعت کاغذ سازی نه تنها به عنوان رنگدانه بلکه به دلیل بهبود خواص سطحی و مرغوبیت کاغذ جایگزین تیتانیوم دی اکسیدگران قیمت گردیده است [۶۷].

استفاده به دلیل خواص الکتریکی^[۱۱۹]
در صنایع داروسازی و تولید مواد پودری به دلیل حرکت مواد در کانال ها و لوله ها الکتریسیته ساکن ایجاد می گردد که در برخی صنایع مانند تولید پودر گوگرد باعث انفجار می گردد. استفاده از SAS در این پودرها باعث غلبه بر این مشکل گردیده است.
بعلاوه با افزودن آن به PVC باعث می گردد که بارهای الکتریکی در روکش کابل ها تجمع نکنند و بتوان ابن کابل ها را در دمای بالاتری استفاده نمود.

استفاده به عنوان جاذب^[۱۲۰]
جذب آب از مخلوط های گازی عمده ترین وظیفه SAS در صنعت می باشد. به علاوه در صنعت تولید نوشابه و آب میوه به عنوان جاذب جهت حذف مواد معلقی که باعث کدورت می گردد استفاده می شود. از این جسم جهت پایداری فرآورده های خون برای جذب و حذف آلفا گلوبین ها استفاده می گردد. SAS را می توان پس از جذب به راحتی فیلتر یا سانتریفوژ نمود. امروزه از این محصول به مقدار وسیعی در تولید فرآورده های نفتی مانند پارافین و روغن موتور به عنوان جاذب مورد استفاده قرار می گیرد. حوزه جغرافیایی استفاده از این ماده کشورهای پیشرفته صنعتی می باشد و هنوز در آسیا متداول نگردیده است.

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

استفاده به عنوان کاتالیست
از سال ۱۹۹۰ استفاده از SAS به عنوان ساپورت در کاتالیست های گوناگون بخش مهمی از کاربردهای این جسم را تشکیل می دهد.
SAS به فرم قالب گیری شده به عنوان ساپورت کاتالیست به خصوص در پلیمریزاسیون اولفین ها مورد استفاده قرار می گیرد. سیستم های SiO₂-Ni -SiO₂-Pt و SiO₂-Ag امروزه از دیدگاه عملی بسیار مورد توجه می باشند. این کاتالیست ها در فرایندهای اکسیداسیون، هیدروژناسیون و پلیمریزاسیون مورد استفاده قرار می گیرند [۶۸].

استفاده های دیگر
استفاده از SAS محدود به موارد ذکر شده نمی باشد و کاربردهای فراوان دیگری دارد که رو به رشد می باشد و همه روزه کاربردهای جدیدی برای آن در زمینه های مختلف به دلیل خواص منحصر به فرد آن نظیر ارزانی و فراوانی، عدم سمیت و ایجاد عوارض جانبی به دلیل فعالیت شیمیایی کم، خواص سطحی، قابلیت تولید فراوان پدید می آید. از این جسم در تولید پتوهای عایق و نسوز از الیاف موادی نظیر آلومینا و زیرکونیا استفاده می گردد و جهت اتصال این الیاف به یکدیگر مورد استفاده قرار می گیرد.
هنگام ریخته گری شمش های فولادی قالب های مذکور با این جسم آغشته می گردد تا فولاد ریخته گری شده به قالب نچسبد. جهت کاهش لغزندگی سطوح واکس خورده استفاده می گردد و به علاوه هنگام تولید کاغذ و مقوا و نیز فیلمهای پلیمری روی سطح اسپری می شود تا از میزان لغزندگی آن ها بکاهد.
بهترین ماده جهت پالیش کریستال های سیلیکون دی اکسید و ویفرهای سیلیکونی جهت تولید چیپ ها است و در کروماتوگرافی و ساخت نانو کامپوزیت ها استفاده فراوانی دارد. امروزه در عایق بندی های دما پایین برای سیستم های سرد کننده فیلم های مقاوم به رطوبت در صنایع رنگ و رزین و تولید شیشه های با خلوص بالا مورد استفاده قرار می گیرد خلوص و یکنواخت بودن ذرات تاثیر فراوانی بر خواص نهایی آن دارد و کاربردهای جدید آن قطعا رخ خواهد داد. جدول (۲-۳) مصرف SAS در نیم کره جنوبی در سال ۱۹۹۰ میلادی را نشان می دهد.
جدول (۲-۳). کاربردهای SAS در نیم کره جنوبی در سال ۱۹۹۰ [۶۹].

ثبات که به قابلیت پیش بینی و قضاوت در موقعیت های مختلف اشاره دارد؛
وفاداری که به انگیزه های خیرخواهی و نوع دوستی معطوف است؛
گشودگی که به دسترسی و تمایل به سهیم شدن در ارتباطات و اطلاعات اشاره دارد.
این عناصر برای توسعه اعتماد بین فردی درون یک سازمان می توانند تعاملات و ارتباط های ما را نسبت به دیگران نشان دهد؛ در عین حال تغییر پایدار در محیط خارجی سازمانها وجود دارد. موقعی که اعضا، مخصوصاً رهبران تعهد کرده اند که آشوب را با رفتار صادقانه، باز و پایدار مدیریت کنند، اعتماد می تواند درون سازمان توسعه یابد.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

شکل ۲-۴ ارتباط بین متغیرهایی را که بر اعتماد تأثیر می گذارند نشان می دهد:

شکل ۲-۴): ارتباط بین متغیرهای تأثیرگذار بر اعتماد

منبع : (Baird & Amanad, 1995, P.12)
به علاوه گام های ذکر شده در بالا، نگهداری اعتماد در سازمان نیازمند حمایت منابع مختلف دیگر است؛ برای مثال:
سیستم پاداش باید سطح بالای اعتماد را در سازمان به وسیله تشویق و پاداش دادن به رفتارهای اعتمادساز و تنبیه رفتارهای غیر قابل اعتماد تشویق کند.
ساختار سازمان باید از محیط اعتمادزا حمایت کند. اگر در سازمان ارتباط ها پایین و یا سایر پیش نیازهای اعتماد وجود نداشته باشد، سازمان نخواهد توانست سطوح اعتماد را در سازمان بهبود ببخشد.
برنامه های توسعه مسیر شغلی و سیستم ارزیابی عملکرد باید سالم و معنادار باشد.

پیامدهای اعتماد با سطوح بالا

اعتماد افراد و گروه ها یک عنصر با اهمیت در ثبات سازمان و نیز به عنوان یک عنصر تعیین کننده در ارتباطات صحیح بین افراد است.
دستاورد سطوح بالای اعتماد در سازمان عبارتند از:
کاهش اختلاف نظر بین کارکنان؛
همبستگی بین افراد،
افزایش بهره وری
برانگیختن رشد در سازمان
بهبود روحیه کاری
کاهش غیبت و ترک خدمت کارکنان
و ایجاد یک محیط که بتواند نوآوری را تشویق کند.
“اعتماد به سازمان اجازه می دهد که بر فعالیت های بلند مدت تمرکز نماید؛ برای مثال توانمندسازی کارکنان ممکن است یک هدف کوتاه مدت باشد؛ اما ممکن است به نوآوری، بهبود کیفیت خدمات، افزایش مسئولیت پذیری و شایستگی، بهبود روحیه و کاهش غیبت و ترک خدمت منجر شود. اعتماد یک عنصر ضروری برای تغییر اثربخش سازمان است” (بایرد و آماند^[۷۳] ، ۱۹۹۵: ۷و ۸ و۹).

تعریف دانش

مطالعه دانش و مفهوم آن از دیرباز مورد توجه دانشمندان و فلاسفه غرب و شرق قرار گرفته است. اما از قرن گذشته مطالعه دانش در زمینه های دیگر، مانند اقتصاد توسط اقتصاددانانی مانند مارشال (۱۹۶۵)، آور (۱۹۶۲) و هیک (۱۹۴۵) و در زمینه نظریه های سازمانی، توسط مارچ و سیمون (۱۹۵۸) با هدف بررسی نقش دانش در سازمان ها و نقش کاربردی آن آغاز گردید (کاکابادس^[۷۴]، ۲۰۰۳: ۷۷). در اقتصاد جدید، ارزش جدید، ارزش نهفته در بازار ترکیبی از سرمایه های ملموس و غیر ملموس است و سرمایه دانش بخش عمده سرمایه های غیر ملموس را تشکیل می دهد و امروزه به عنوان عامل اصلی تولید، بیش از سرمایه، مواد خام و نیروی انسانی، نقش ایفا می کند (هاشمیان و همکاران، ۱۳۸۷: ۱۳۸۶). مدیریت این سرمایه غیرملموس در دهه اخیر توجه محققین زیادی را به خود جلب کرده است و مبحثی به عنوان مدیریت داش را فراروی مدیران گشوده است. لذا گام اول در مدیریت دانش، ارائه تعریفی مناسب از دانش می باشد. چند وجهی بودن دانش باعث شده است که محققین حوزه های مختلف از دیدگاه های متفاوتی به آن بپردازند که این امر ارائه تعریف جامعی از دانش را دشوار کرده است که با این حال در ذیل به چند نمونه از این تعاریف اشاره می کنیم:
دانش عبارت است از “ترکیبی از داده ها و اطلاعات که تجربیات، عقاید و مهارتهای متخصصان به آن افزوده شده که نتیجه آن ایجاد دارایی با ارزشی است که در تصمیم گیری کاربرد دارد” (چی پای^[۷۵]، ۲۰۰۶: ۱۰۷).
دانش، اضافه کردن درک و حافظه به اطلاعات موجب توسعه طبیعی پس از اطلاعات می گردد. خلاصه سازی هر چه بیشتر (انباشت) اطلاعات اولیه به دانش منجر می شود. دانش را در این حالت می توان بینشهای حاصل از اطلاعات و داده هایی تعریف کرد که می تواند به روش های مختلف و در شرایط گوناگون موثر و قابل تقسیم باشد. دانش به حداقل رساندن جمع آوری و خواندن اطلاعات است نه افزایش دسترسی به اطلاعات. دانش کارآمد کمک می کند تا اطلاعات و داده های ناخواسته حذف شوند (نوروزیان،۱۳۸۴: ۲۵).

انواع دانش‏

بحث بر روی طبقه‏بندی انواع دانش، به منظور تشخیص و تعیین موقعیت دانش در سازمان، حائز اهمیت است. انواع مختلف دانش، کاربردهای گوناگونی نیز در مدیریت دانش دارند. صاحبنظران مختلف، از دیدگاه‏های مختلف دانش را دسته ‏بندی کرده‎اند. بررسی طبقه‏ بندی‏ های ارائه‎ شده در خصوص دانش این نکته را آشکار می‎کند که فصل مشترک اکثر صاحبنظران در مورد انواع دانش حول محورهای دانش نهفته، دانش آشکار، دانش فردی و دانش گروهی متمرکز شده است.
از جمله این طبقه‏بندی‏ها، طبقه‏بندی معروف نوناکا است. این طبقه‎بندی در مباحث مدیریت دانش نیز مورد پذیرش و استفاده فراوان قرار گرفته است.
طبق نظر نوناکا (۱۹۹۴) همه دانش‏ها بر اساس پیچیدگی‎شان می‏توانند به محدوده‎ای از عیان تا نهان طبقه‏بندی شوند. این طبقه‏بندی مبتنی بر نگرش پولانی (۱۹۶۲) در خصوص دانش است. نوناکا این دو نوع دانش را به این صورت معرفی می‏کند:
دانش آشکار^[۷۶]: دانش عیان دانشی است که به زبان رسمی بیان شده و به سادگی در میان افراد منتقل می‎شود. نوناکا معتقد است که این نوع دانش مستقل از کارکنان بوده و در سیستم‏های اطلاعات کامپیوتری، کتاب‏ها، مستندات سازمانی و نظایر اینها وجود دارد. دانش صریح، دارای قابلیت کدگذاری و بیان از طریق گویش است. علوم دانشگاهی مثلا بارز این نوع دانش است.
دانش نهان^[۷۷]: دانش شخصی است که ریشه در تجربه فردی دارد و شامل عوامل ذهنی همچون اعتقادات شخصی، دیدگاه‏ها، غرایز و ارزش‏ها است. این نوع دانش انتزاعی بوده و دستیابی به آن آسان نیست. در این زمینه پولانی تعبیر جالبی دارد. او در این خصوص می‏گوید: ” ما بیشتر از آنچه می‏گوییم، می‏دانیم.”
و در طبقه بندی معروف دیگر که توسط لیدنر و علوی^[۷۸] مطرح شده است به وجود چهار نوع دانش اشاره شده است:
دانش نهفته که در زمینه اقدامات و تجارب افراد دارد و تشکیل‏دهنده‏ی مدل‎های ذهنی افراد است.
دانش آشکار که در مقایسه با دانش نهفته عمومیت بیشتری داشته و به راحتی قابل انتقال است.
دانش فردی که در وجود فرد نهفته است و ریشه در اقدامات فردی دارد.
دانش گروهی که دانشی است که در سیستم‏های اجتماعی و فرهنگی یک سازمان نهفته است (علوی و لایندر^[۷۹]، ۲۰۰۰: ۲۲).

اهمیت دانش

سازمان‎ها همواره در پی کسب دانش و استفاده از آن بوده‏اند. آنها به هنگام استخدام نیز، غالباً برای تجربه بیشتر از هوش ارزش قائل می‎شوند، زیرا از ارزش دانشی که به مرور زمان کسب شده و خود را به اثبات رسانده باشد به خوبی آگاهند. مدیران بیشتر به دنبال افرادی باتجربه هستند تا به جای جستجو برای یافتن اطلاعات درپایگاه‎های اطلاعاتی، دانش خود را مرتباً در معرض تصمیم‎گیری قرار دهند (داونپورت و رحمان سرشت، ۱۳۷۹: ۳۸).
علت توجه سازمان‏ها به این امر این است که دانش در ایجاد و حفظ ارزش اقتصادی میان منابع سنتی (زمین، کار و سرمایه) نقش مهمی ایفا می‏کند. در عصر حاضر که عصر اطلاعات و عصر دانایی نامیده می‎شود، دانش می‏تواند مزیت رقابتی سازمان‏ها تلقی شود و به آنها توانایی حیات، رقابت و پیشی گرفتن از سایرین را اعطا کند. در واقع دانش علت اصلی پایداری و کامیابی سازمان‎های موفق است. دانش‎آفرینی در سازمان‏ها و نیز شیوه‎های انتقال آن، تأثیری عمده بر توان نهایی سازمان‎ها دارد. برخی سازمان‎ها به اشتباه تصور می‎کنند که فن‎‎آوری می‎‌تواند جای مهارت و تصمیم‌گیری‏های کارکنان باتجربه را بگیرد. حال آنکه خاستگاه اقتصاد نوین، فن‌آوری نیست؛ خاستگاه آن تفکر بشری است. زمانی که سازمان‏ها اقدام به تدوین اجرای یک پروژه می‎کنند، نخستین مسئله‎ای که معمولاً با آن روبه‎رو می‎شوند کافی نبودن دانش سازمانی برای پشتیبانی از آن است. بدین معنا که، میان دانش موجود و دانش مورد نیاز فاصله‎ای زیاد وجود دارد. برعهد‎ه‏ی مدیریت دانش است که بر پرکردن یا کوتاه‏کردن این فاصله اقدام کند (کهن، ۱۳۸۴: ۵۲).
تافلر دانش را جانشین نهایی تولید، ثروت و سرمایه پولی می دانند (تافلر،^[۸۰]۱۳۷۷: ۱۳۵). همچنین پیتر دراکر^[۸۱] در سال ۱۹۹۳ میلادی بیان نمودکه: “در اقتصاد امروز دنیا «دانش» منبعی همانند و در عرض سایر منابع تولید مثل کار، سرمایه و زمین نیست بلکه تنها منبع اصلی رقابتی عصر حاضر به شمار می آید” ( نوناکا، ۱۹۹۶: ۸۳۳). در واقع دانش تنها منبعی است که در اثر استفاده، از ارزش آن کاسته نشده بلکه بر ارزش آن افزوده می شود (گلاسر،^[۸۲]۱۹۹۸: ۵۱۷). داونپورت نیز معتقد است سرمایه گذاری یک سازمان بر روی دانش نسبت به مواد و مصالح سودآورتر است (داونپورت و لورنس، ۱۹۹۸: ۱۴).
این دانش در رویه ها، دستورالعمل ها، دیدگاه ها، اقدامات، و تصمیمات سازمانی مستقر و مستتر است و آنگاه اهمیت دو چندان می یابد که به محصولات و خدمات ارزشمندی تبدیل شود، بنابراین می توان دریافت که تنها مزیت رقابتی پایدار سازمان، اولاً عبارت است از آنچه می دانند، و ثانیاً آنکه با چه سرعتی دانسته های خود را به کار می گیرند (کوهن^[۸۳]، ۱۹۹۸: ۲۲ ).
ﻣﺒﺎﺣﺜﻲ ﻛﻪ در ﺟﺎﻣﻌﻪ داﻧﺶ- ﻣﺤﻮر ﻣﻄﺮح اﺳﺖ، اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺧﻮاﻫـﺎن ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ در ﺟﺎﻣﻌـﻪ اﻃﻼﻋـﺎﺗﻲ ﺟﻬـﺎﻧﻲ هستند ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ارزش ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ داﻧﺶ ﺧﻮدﺷﺎن را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮده و در اﻳﺠﺎد و ﺗﻮﺳﻌﻪ آن ﺗﻼش ﻛﻨﻨـﺪ (راوﻟـﻲ،^[۸۴] ۲۰۰۰: ۲۲).

مدیریت دانش

مدیریت دانش از اواخر دهه ۱۹۷۰ مطرح شد. در اواسط دهه ۱۹۸۰ بود که جایگاه و اهیمت دانش و تأثیر آن بر قدرت رقابت در بازارهای اقتصادی مضاعف شد. در این دهه، نظام‏های مبتنی بر هوش مصنوعی و نظام‏های هوشمند برای مدیریت دانش بکار گرفته شد و مفاهمیمی چون فراهم‏آوری دانش^[۸۵]، مهندسی دانش^[۸۶]، نظام‏های دانش مدار^[۸۷] و مانند آن رواج یافت. در اواخر دهه ۸۰ سیر صعودی انتشار مقالات مربوط به مدیریت دانش را در مجلات حوزه مدیریت، تجارت و علوم کتابداری و اطلاع ‏رسانی می‏توان مشاهده کرد. در همین دوران اولین کتاب‏های مربوط به این حوزه منتشر شدند. در آغاز دهه ۱۹۹۰ فعالیت گسترده شرکت‏های آمریکایی، اروپایی و ژاپنی در حوزه مدیریت دانش به نحو چشمگیری افزایش یافت. ظهور وب جهانی در اواسط دهه ۱۹۹۰ تحرک تازه‏ای به حوزه مدیریت دانش بخشید. شبکه‏ی بین‏المللی مدیریت دانش در اروپا^[۸۸]، مجمع مدیریت دانش ایالات متحده^[۸۹] فعالیت‏های خود را در اینترنت گسترش دادند. به تدریج شرکت‏های بزرگی مانند ارنست و یانگ^[۹۰]، بوزآلن و همیلتون^[۹۱] و دهها شرکت دیگر به شکل تجاری وارد عرصه مدیریت دانش شدند. اکنون مدیریت دانش در قرن ۲۱ برای بسیاری از کشورهای پیشرفته به عنوان نماد رقابت و عامل دستیابی به قدرت و توسعه است. (حسن‎زاده، ۱۳۸۷: ۱۴)
مدیریت دانش مفهومی پیچیده و گسترده است و به همین دلیل صاحبنظران مختلف از زوایای گوناگون به آن نگریسته‏اند و آن را تعریف کرده‎اند بعضی از این تعاریف بر فرآیندهای مدیریت دانش متمرکز هستند و برخی بر اهداف آن توجه دارند. از جمله این تعاریف، تعریفی است که حسن‏زاده (۱۳۸۷) ارائه داده است.
مدیریت دانش عبارت از اعمال مدیریت و زمینه‎سازی برای تبدیل دانش (نهان به عیان و بالعکس) در داخل یک سازمان از طریق گردآوری، به اشتراک‎گذاری و استفاده از دانش به عنوان یک سرمایه سازمانی در راستای دستیابی به اهداف سازمان است. (حسن‏زاده، ۱۳۸۷: ۱۸)
همچنین گاندری و همکاران (۲۰۱۰) مدیریت دانش را بر مبنای فرآیندهای آن اینگونه تعریف کرده‎اند:
مدیریت دانش، یک فرایند یکپارچه و سیستماتیک در سطح سازمان است که شامل فعالیت اکتساب، خلق، ذخیره، توزیع و بکارگیری دانش به وسیله افراد و گروه‏ها برای رسیدن به اهداف سازمانی است.
مدیریت شامل “مجموعه ای از فعالیت ها (از جمله ارزیابی، تعریف و تعیین هدف، توسعه کار تیمی، تخصیص منابع و غیره) می باشد که با هدف اطمینان یافتن از پیشرفتهای کاری، پروژه ای و بهبود کیفی فرآیندها یا تولیدات می باشد". دانش به عنوان مجموعه ای از قوانین، اصول و اطلاعات
ساختاربندی شده که افراد را قادر به تصمیم گیری و حل مشکل می نماید، تعریف می شود. بنابراین مدیریت دانش، ” فرآیندی است که با تمرکز و تأکید بر دانش در موقعیت های مشکل یا در یک سیستم به حل مشکل می پردازد” (اسپکتور و ادموندز^[۹۲]، ۲۰۰۲: ۲).
در یک تعریف مدیریت دانش “مجموعه ای از فعالیت هاست که به شرکت کمک کرده تا دانش را از داخل و خارج سازمان به دست آورد". مدیریت دانش به فرایند تسخیر تخصصهای جمعی و هوشمندی در سازمان و استفاده از آنها برای پرورش نوآوری از طریق یادگیری سازمانی مستمر اشاره دارد (شی و چیانگ،^[۹۳] ۲۰۰۵: ۵۸۵ ).